„Baukostencontrolling ist mehr als technische Kostenplanung!“ PDF Drucken E-Mail
Geschrieben von: Tino Böhler   
Freitag, den 05. November 2010 um 09:15 Uhr

Interview mit Rainer Trendelenburg, Geschäftsführer wiko Bausoftware GmbH, Freiburg, zu Investitions- und Baukostencontrolling

Keine Frage: Trotz des durch niedrige Zinsen und Konjunkturhilfen bedingten kurzfristigen Aufschwungs befindet sich die Bauwirtschaft immer noch in einer existenziellen Krise und Umstrukturierung. Dies ist aber kein Grund, die Verantwortung für den eigenen Unternehmenserfolg oder „Nichterfolg“ nur auf äußere Faktoren und Rahmenbedingungen zu schieben. Die Veränderungsprozesse in der Branche sind nachhaltig und tiefgreifend. Viele Unternehmen wollen sich jedoch nicht verändern und geraten u.a. dadurch in Turbulenzen. Es gibt aber auch ganz klare Gewinner in dieser Krise, nämlich Unternehmen, die den Wandel der Zeit und diese Krise annehmen und sich immer Sinne einer Chance konsequent neu ausrichten. Denn eines ist auch sicher: die Immobilienbranche ist und bleibt einer der tragenden Wirtschaftszweige unserer Volkswirtschaft. Hier werden Vermögen geschaffen, auch zur Absicherung öffentlicher und privater Vermögen, wie zum Beispiel Lebensversicherungen, die sich zu hohen Anteilen auf Immobilienwerte abstützen. Im Gegensatz zu tendenziell mehr „virtuellen“ Finanzwerten ist der Wert einer hochwertigen Immobilie in guter Lage auch immer langfristig belastbar. Dennoch wird die Finanzierung einer Immobilie immer schwieriger. Ein wesentlicher Grund sind die Erfahrungen mit Baukostenüberschreitungen bzw. mit undurchsichtigen Baubuchhaltungen und Mängeln in der Abrechnung. Hier ein paar Zahlen: In einer Umfrage von BauInfoConsult schätzen die befragten Architekten den Anteil der Fehlerkosten am Bau am Jahresumsatz durchschnittlich auf 11 Prozent ein, die teilnehmenden SHK-Installateure auf 13 Prozent und Bauunternehmer sogar auf 15 Prozent, wenn auch mit unterschiedlichen Gewichtungen von Planungs- und Ausführungsphase. Allein auf den statistisch erfassten Gesamtumsatz im Bauhaupt- und Ausbaugewerbe 2008 von rund 117 Milliarden Euro bezogen, entspräche das dennoch einem unnötigen Kostenanteil von 15,3 Milliarden [!]. DIB sprach mit Diplom-Betriebswirt Rainer Trendelenburg, Geschäftsführer wiko Bausoftware GmbH, Freiburg, wie ein fundiertes Investitions- und Baukostencontrolling gepaart mit einem Immobilien-Portfoliomanagement solche Auswüchse eindämmen könnte. 

DIB: Warum reichen die Controlling-Methoden heutzutage oft nicht aus, die Kosten eines Bauvorhabens sicher und zuverlässig zu planen und vor allem: nicht zu überschreiten? 

Rainer Trendelenburg: Baukosten werden traditionell vorwiegend aus dem Blickwinkel der technischen Kostenplanung betrachtet. Aus Blickwinkel der Immobilienbesitzer, Immobiliennutzer, Projektsteuerer und Investoren ist zwar auch die technische Kostenplanung ein wichtiger Planparameter, jedoch wird ein betriebswirtschaftliches Instrumentarium benötigt, welches bereits im Vorfeld einer Maßnahme und auch begleitend zu den Maßnahmen ein effizientes Controlling ermöglicht. Diese Methoden werden durch a) durch ein Investitions- und Baukostencontrolling auf der einen und b) auf der anderen Seite durch Immobilien-Portfoliomanagement repräsentiert. Selbstverständlich können diese Werkzeuge für alle Investitionen, zum Beispiel in Verkehrswege und Infrastrukturen oder sonstige Investitionsgüter, eingesetzt werden.

DIB: Was verstehen Sie in diesem Zusammenhang unter Immobilien–Portfoliomanagement? 

Trendelenburg: Immobilien repräsentieren in der Regel einen hohen Vermögenswert, dessen Bemessung sich jedoch erst aus der Nutzung bzw. der Veräußerung ableitet. Der Gestehungs- oder Substanzwert spielt bei der Immobilienbewertung eine untergeordnete Rolle. Das Immobilien–Portfoliomanagement optimiert das Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen eines Immobilienbestandes bzw. den Investitionen in Immobilien und den Erlösen aus deren Verwertung. Insofern ist das Immobilienportfolio-Management ein leistungsfähiges Instrument die Wirtschaftlichkeit und Kosten zu steuern, schon lange bevor Kosten mit einer konkreten Maßnahme oder Nutzungsänderung entstehen.

 

DIB: Können Sie das bitte anhand eines Beispiels verdeutlichen? 

Trendelenburg: Die Methodik und deren Nutzen kann ich gerne am Fallbeispiel “Optimierung eines kommunalen Immobilienbestandes“ aufzeigen. Ein kommunaler Immobilienbestand erfüllt in der Regel drei Aufgaben: 1. Die Bereitstellung des Bedarfs an Nutzflächen für die Kommunale Verwaltung. 2. Bereitstellung von Nutzflächen für kommunale Dienstleistungen. 3. Die Versorgung von Bürgern mit Wohnraum. Hierfür sind erhebliche Finanzmittel in Vermögenswerten gebunden und der kommunale Haushalt wird zusätzlich mit Aufwendungen für die Instandhaltung und Bewirtschaftung belastet. Dagegen steht ein über fiktive oder tatsächliche Mieterträge quantifizierbarer Ertrag. Mit Hilfe eines Immobilien-Portfoliomanagement können verschiedene Szenarien abgebildet werden, welche Veränderungen im Immobilienbestand, der Nutzungsänderung bzw. mit welche Investitionsmaßnahmen zur welchen Veränderungen der Vermögenswerte, Kosten und Erträge führt.

 

DIB: Wie könnte dies ganz konkret aussehen? 

Trendelenburg: Nehmen wir nun an, dass in dieser Gemeinde für die künftige Nutzung als Grundschule, Rathaus und Verkehrsamt konkurrierend vier bestehende Gebäude in Frage kommen. Bei jedem Gebäude besteht ein unterschiedlicher Investitionsbedarf um die jeweilige Nutzung zu ermöglichen. Auch die Bewirtschaftung- und Instandhaltungskosten für die Nächsten 10 Jahre werden in Abhängigkeit der Nutzungsart unterschiedlich prognostiziert. Das nicht benötigte 4. Gebäude soll zum Verkehrswert veräußert werden, um einen Deckungsbeitrag für den Investitionsbedarf zu erhalten. Im Immobilienportfolio wird nun für jedes Gebäude der Verkehrswert als möglicher Veräußerungswert sowie jeweils der Investitionsbedarf für die mögliche Nutzung und der Bewirtschaftungs- und Instandhaltungsaufwand bei unterschiedlicher Nutzung erfasst. Jetzt können im Portfolio verschiedene Nutzungsarten durchgespielt und deren Auswirkung analysiert werden.

 

DIB: Reichen die von Ihnen hier angeführten Parameter in der Realität überhaupt aus? 

Trendelenburg: Dieses Beispiel ist sehr vereinfacht. Das Immobilienportfolio und die Anzahl der Maßnahmen sind sehr gering und es werden nur sehr wenige Entscheidungsparameter abgebildet. Dennoch sind die Komplexität und Auswirkungen bereits recht umfangreich. Damit wird deutlich, dass zur Steuerung eines größeren Immobilienportfolios „Bauchentscheidungen“ nicht zielführend sind und ein leistungsfähiges Werkzeug für das Immobilien–Portfoliomanagement gravierende Auswirkungen auf den Immobilienbestand, die wirtschaftliche Nutzung und die Instandhaltungsaufwendungen hat.

 

DIB: Welchen Nutzen hat dieses Instrument für Investoren, Bauträger und Projektentwickler? 

Trendelenburg: Für diese Gruppe nimmt die Anzahl der Entscheidungsparameter noch deutlich zu. Hier geht es nicht mehr um den Nutzen der Liegenschaften zu eigenen Zwecken, sondern um Renditen aus Mieten und Verkäufen. Außerdem ist auch der Mix der Nutzungsarten innerhalb einer Immobilie entscheidend für deren Rendite. So können Ladenflächen sicher zu anderen Konditionen vermarktet werden als Wohn- oder Büroflächen. Aber auch hier können die Entscheidungsparameter im Immobilien-Portfoliomanagement abgebildet und Szenarien erstellt werden, welche Investitionen in welche Objekte eine angemessene Gesamtrendite bei vertretbaren Risiken bringt.

 

DIB: Wo und wie kommt hier das Investitions- und Baukostencontrolling ins Spiel? 

Trendelenburg: Steuert das Immobilien-Portfoliomanagement die Wirtschaftlichkeit der Handlungsalternativen lange vor dem Auslösen einer Maßnahme, beschäftigt sich das Investitions- und Baukostencontrolling mit der wirtschaftlichen Steuerung der Maßnahmen selbst. Grundlage des Investitions- und Baukostencontrolling sind die Budgetierung, das Vertragsmanagement sowie die hieraus resultierenden Rechnungen und Zahlungsströme.  Zu einem Objekt müssen zudem beliebig viele Maßnahmen abgebildet werden können, um zum Beispiel auch eine wirtschaftliche Begleitung eines Immobilien-Lebenszyklus zu gewährleisten. Damit ist dieses Instrument auch ein Bestandteil der Facility Management-Werkzeuge.

DIB: Wo grenzt sich diese Art des Baukostencontrolling von der von Ihnen eingangs erwähnten technischen Kostenplanung ab? 

Trendelenburg: Frühe Stufen der Kostenplanung stellen noch kein ausreichendes Budget aus Sicht des Bauherrn dar. Erst mit den Ausschreibungsergebnissen wird ein Detaillierungsgrad erreicht, der qualifizierte Werte auf Vertragsebene liefert. Bis dahin sind bereits wichtige Entscheidungen getroffen und erhebliche Kosten angefallen. Auch führen nur wenige Planer begleitend zur Ausführung der Maßnahme ein nachvollziehbares Änderungs- und Nachtragsmanagement. So werden erst mit dem Vorliegen der Schlussrechnungen die tatsächlichen Baukosten auf Grundlage der verbrauchten Mengen verifiziert….

DIB:….was für die Verantwortlichen nicht besonders beruhigend sein dürfte! 

Trendelenburg: Absolut richtig! Diese Form der Kostenplanung ist für ein Controlling nicht ausreichend. Erfahrene Projektsteuerer, Bauherrenvertreter und Investoren führen daher parallel zur technischen Kostenplanung ein Baukostencontrolling auf Grundlage der Budgets, Verträge und Baubuchhaltung.

 

DIB: Welche Methodik steht hinter diesem Investitions- und Baukostencontrolling? 

Trendelenburg: Grundlage des Baukostencontrolling ist der Budgetplan als Liste von Budgetpositionen oder hierarchisch gegliedert in einer Baumform mit Budget- und Summenpositionen. Diese Gliederung ist sehr stark abhängig vom Umfang der Maßnahme. Der Budgetierungsplan kann zum Beispiel an die DIN 276 angelehnt sein. In der konkreten Mittelplanung wird das „Originalbudget“ der Budgetposition durch „Changes“, nämlich genehmigte Budgetänderungen, und „Transfers“, nämlich Budgetverschiebungen zwischen verschiedenen Budgetpositionen, zum aktuell genehmigten „Control Budget“ fortgeschrieben.

DIB: Und wie sieht es dann mit der Mittelverwendung aus? 

Trendelenburg: In der Mittelverwendung wird zuerst dargestellt, welche Mittel innerhalb der Budgetposition bereits fest gebunden sind. Dies kann zum Beispiel der bereits feststehende Kaufpreis eines Grundstücks sein. Weiter wird ausgewiesen, welche Mittel bereits in Form von Bestellungen, Rechnungen und Werkverträgen beauftragt sind. Zu jedem Geschäftsvorfall wird festgehalten, welcher Budgetanteil bei der Mittelplanung für diesen ursprünglich geplant war. So können das verbleibende „Control Budget“ und Budgetänderungen während der Vergabe ausgewiesen werden. Zusätzlich können bereits absehbare Mehraufwendungen eingestellt werden, die bei den gebundenen bzw. beauftragten Mitteln noch nicht berücksichtigt sind. Die Addition aller Mittelverwendungen ergibt eine aktuelle und zuverlässige Kostenprognose.

DIB: Ist damit eine technische Kostenplanung damit hinfällig? 

Trendelenburg: Nein! Immobilien-Portfoliomanagement sowie das Investitions- und Baukostencontrolling sind zwei leistungsfähige Werkzeuge zur strategischen und wirtschaftlichen Steuerung von Vermögenswerten. Sie stehen nicht in Konkurrenz zur technischen Kostenplanung, sondern stellen aus Sicht des Investors zusätzliche Methodiken für das Maßnahmen-Controlling dar.

Zuletzt aktualisiert am Freitag, den 05. November 2010 um 12:49 Uhr
 
 
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