Ressourcenmanagement beim LBB Landesbaubetrieb Rheinland-Pfalz PDF Drucken E-Mail
Geschrieben von: Tino Böhler   
Montag, den 21. Juni 2010 um 11:16 Uhr
Ressourcenmanagement ist derzeit ein zentrales Thema sowohl in der Wirtschaft wie auch in der öffentlichen Verwaltung. Auffallend ist jedoch, dass es kaum Referenzen für eine erfolgreiche Umsetzung in größeren Organisationen gibt. Auch der LBB Landesbaubetrieb Rheinland-Pfalz hatte zwei Jahre lang nach einer passenden Softwarelösung für das Ressourcenmanagement gesucht. Man war bereits zu dem Ergebnis gekommen, dass sich kein praktikabler Ansatz finden lässt, als man endlich auf eine überzeugende Lösung stieß.
Schließlich konnte innerhalb eines Jahres die Personaleinsatz- und Auslastungsplanung für 1.300 Mitarbeiter in 7 Niederlassungen erfolgreich in einem gemeinsamen Datenpool umgesetzt werden. Zwischenzeitlich liegen umfangreichere Erfahrungen über einen längeren Zeitraum vor, in welchem sich das System in der Praxis bewähren musste. 

Die Herausforderung lag nicht allein in der Koordination des relativ großen Ressourcenpools von ca. 1.300 Mitarbeitern. Über 3.000 aktive Projekte mit einer Vielzahl von Projektelementen mussten in allen Niederlassungen standortübergreifend gesteuert werden. Gerade bei Bauprojekten führen viele externe Einflussfakturen zudem zu ständigen Terminänderungen. Ein eigens für die Softwareevaluation eingesetzte Arbeitsgruppe des LBB musste so ein Produkt nach dem anderen aussondern, da die gestellten Anforderungen damit nicht umgesetzt werden konnten. So wurde erst einmal sehr skeptisch reagiert, als ausgerechnet der Hersteller der bereits beim LBB erfolgreich implementierten Projektcontrollinglösung wiko sein zu diesem Zeitpunkt neu eingeführtes Modul für Ressourcenmanagement vorstellte. Ein mehrtägiger Workshop und eine Pilotierung zeigten jedoch sehr rasch, dass diese Lösung zu den gewünschten Ergebnissen führte und sich mit vertretbarem Aufwand in der Praxis umsetzen ließ.

Folgende Merkmale, die die IT-Lösung wiko grundsätzlich von den gängigen Ansätzen in Projektmanagementprogrammen unterscheidet, haben diesen Erfolg ermöglicht: wiko wurde von Beginn aus der Sicht des Multiprojektmanagement und Projektcontrolling und somit als Führungsinstrument entwickelt. Konsequent ist der Top-Down-Ansatz realisiert. Nach dem Grundsatz „Nur so genau wie möglich!“ werden nur solche Projektinformationen als verbindlich erklärt, die aus Sicht des Unternehmens für die wirtschaftliche Steuerung notwendig sind. Die einzelnen Projektleiter bleiben somit weitgehend autark, welche Projekte mit höherem Detaillierungsgrad abgebildet und gesteuert werden sollen. Dieser Ansatz wird auch konsequent beim Ressourcenmanagement fortgeführt.

Integration von Ressourcenmanagement und Projektcontrolling

Der Ressourcenbedarf ergibt sich direkt aus den laufenden und geplanten Projekten. Durch die direkte Integration des Ressourcenmanagements in das Projektcontrolling lässt sich ein doppelter Pflegeaufwand vermeiden. Der lästige und fehlerintensive Abgleich zweier unterschiedlicher Systeme entfällt. Die Projektvolumen und Projekttermine bilden die Grundlage der Ressourcenplanung. Sowohl für die kommerzielle wie auch für die personelle Steuerung der Projekte werden die selben Daten benötigt.

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Abbildung 1: Grundlagen Projektcontrolling und Ressourcenmanagement

Aus Sicht des Management kann der Informationsbedarf in zwei Darstellungen zusammengefasst werden.

  • Entwicklung des Auftragsbestandes und Erfolg der Projekte
  • Ressourcenbedarf und Auslastung

Diese Darstellungen können nach verschiedenen Kriterien gefiltert werden. Ein Drill Down- Verfahren ermöglicht, die einzelnen Informationen hinter diesen Managementsichten bis zum einzelnen Buchungsbeleg direkt abzurufen.

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Abbildung 2: Entwicklung Auftragsbestand / Erfolg der Projekte

In der Abbildung 2 kann die Entwicklung des Auftragsbestandes, getrennt nach Eigenanteil und an Subunternehmer weitergereiche Volumina, verfolgt werden. Weiter wird angezeigt, in welcher Periode welches Honorarvolumen erwirtschaftet wurde und welche Aufwände diesem gegenüberstehen. Der Ertrag – bzw. Deckungsbeitrag – aus Projekten wird wiederum nach Eigenanteil und Subunternehmeranteil dargestellt. Die Innerbetriebliche Leistungsverrechung (ILV) stellt den Wert des Leistungsaustausches mit anderen Abteilungen dar. In Summe ergibt sich der erwirtschaftete Erfolg aus den betrachteten Projekten und Abteilungen. Mit einem Mausklick auf die jeweilige Zahl können die zugrunde liegenden Details abgerufen werden.

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Abbildung 3: Ressourcenbedarf und Auslastung

Die Abbildung 3 stellt den zentralen Desktop des Ressourcenmanagement dar. Hier wird direkt auf die Daten des Projektcontrolling zugegriffen.

Planungsmethodik

Bei den klassischen Werkzeugen des Projektmanagements werden die einzelnen Projekte im Detail durchgeplant und mit Multiprojekttechniken in projektübergreifenden Sichten dargestellt. Vordergründig betrachtet, scheint dieses Modell das Optimum an Integration zu bieten. In der Praxis war eine solche Planung für den LBB jedoch nicht durchführbar. Der Planungsaufwand wäre zu hoch, die Daten stehen nicht aktuell zur Verfügung und die stete Bearbeitung der einzelnen Projektpläne führt zu ständigen Änderungen in den Übersichten, welche in Folge nicht mehr nachvollziehbar sind. Der einzelne Projektleiter greift so ständig in das Managementinformationssystem ein. So empfahl sich der Top Down-Ansatz, welcher eine Grobplanung unterstützt, die nach Bedarf des einzelnen Projektes weiter heruntergebrochen und aktualisiert werden kann.

Im System stehen beliebige „Unternehmenskalender“ zur Verfügung, welche den einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können. Für den einzelnen Mitarbeiter können Abweichungen eingetragen und damit individuelle Arbeitszeitmodelle aufgebaut werden. Zudem kann für jeden Mitarbeiter eine Grundlast definiert werden. So können Kapazitäten des Mitarbeiters für Unvorhergesehenes und Kleinprojekte reserviert werden. Der Planungsprozess kann auf mittlere und große Projekte eingeschränkt werden. Die Terminplanung der Projekte kann alternativ mit MS-Project oder dem Gantt Terminplaner durchgeführt werden. Hierbei ist der Projektplaner autark. Erst mit Verabschiedung einer Terminplanung wird auch die Ressourcenplanung überarbeitet. Eine erste grobe Planung erfolgt in der Regel nicht auf Basis der Mitarbeiter, sondern auf Basis von Mitarbeitergruppen. Da jeder Mitarbeiter einer Mitarbeitergruppe (Ingenieur, Techniker, Zeichner usw.) zugeordnet ist, sind auch die verfügbaren Kapazitäten in dieser Form bekannt. Aus dieser Planung ergibt sich der Ressourcenbedarf des Projektes, der schrittweise durch eine konkretere Mitarbeiterplanung gedeckt werden kann.

Der in Abbildung 3 dargestellte zentrale Desktop des Ressourcenmanagements zeigt im oberen Bereich den Ressourcenbedarf aller aktiven Projekte, im Mittleren Bereich die Auslastung und Verfügbarkeit der Mitarbeitergruppen und im unteren Bereich die Planung der einzelnen Mitarbeiter. Die Planung kann in verschiedenen Periodensichten erfolgen. Langfristig kann in der Darstellung von Jahren oder Quartalen eine Mitarbeitergruppe oder ein Mitarbeiter sehr schnell mit einem Gesamtstundenkontingent Projekten zugeordnet werden. Die Eingabe wird stets auf Tagesstunden heruntergebrochen. Bei Bedarf kann in Monats- oder Tagessichten die Planung konkretisiert werden.

Die gesamte Aufbauorganisation des LBB ist in einem Kostenstellenbaum hinterlegt. Durch verschiedene Filter kann die Planungssicht auf beliebige Organisationseinheiten, Mitarbeitergruppen und Projektarten eingeschränkt werden. So kann zum Beispiel der Bedarf an Ingenieuren in einer Niederlassung Frankfurt für Projekte im Bereich Verwaltungsbau abgerufen werden. Zusätzlich können aus einer Skill – Datenbank den einzelnen Mitarbeitern beliebige Skills zugeordnet werden. Bei der Ressourcenplanung kann die Sicht auf bestimmte Skills und die hierzu verfügbaren Mitarbeiter eingeschränkt werden. Grundsätzlich werden alle aktuellen Projekte in der Ressourcenplanung berücksichtigt. Es können jedoch verschiedene Portfolios von geplanten Projekten hinzugezogen und so Simulationen mit verschiedenen Szenarien durchgeführt werden. Durch die Einbindung eines Standard-Reportgenerators steht ein flexibles und leistungsfähiges Reporting zur Verfügung, welches leicht auf die Bedürfnisse des LBB angepasst werden konnte. Alle Auswahlkriterien können in einem Reportbaum gespeichert und so als Auswertung schnell und einfach wieder abgerufen werden.

 

Besonderheiten der Umsetzung

In der Praxis hatte sich sehr schnell gezeigt, dass die Planung nicht im selben Detaillierungsgrad erfolgen sollte, in welchem die Projekte zur Abbildung der Auftrags- und Budgetdaten abgebildet wurden. Die wiko Bausoftware GmbH hat somit ein Customizing durchgeführt, so dass einzelne Projektelemente für die Ansicht in Aufträgen, zur Zeiterfassung oder zum Beispiel nur für die Ressourcenplanung angeboten werden können. So wurden die Datenmengen erheblich reduziert und die Planungsprozesse übersichtlicher gehalten. Weiter wurde eine Historisierungsfunktion realisiert, welche die Altdaten aus den aktuellen Beständen auslagert.

 

Resümee

Binnen eines Jahres konnten alle Projektmitarbeiter in die Ressourcenplanung einbezogen werden. Heute bestätigen Erfahrungswerte über einen längeren Zeitraum, dass vor allem die Pflege der vielen Projekte und Mitarbeiter mit dem wiko-Ressourcenmodul effizient und praxisgerecht durchgeführt werden kann.

 

Dieser Text wurde vom Expertenportal für Management und Controlling im Bauwesen heruntergeladen.


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Zuletzt aktualisiert am Montag, den 19. Juli 2010 um 08:21 Uhr
 
 
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