Projektcontrolling – Kriterien für die Auswahl PDF Drucken E-Mail
Geschrieben von: Tino Böhler   
Dienstag, den 17. August 2010 um 08:14 Uhr
Autor: Dipl. Betriebswirt (FH) Rainer Trendelenburg, Freiburg

 

Kernprozess des Projektcontrolling – die Projektverfolgung

  • Eine schlanke Projektverfolgung bildet den kaufmännischen Lebenszyklus der Projekte von der ersten Akquisition bis zum Mahnwesen ab.
  • Mögliche Projekte können bereits mit einem voraussichtlichen Honorarvolumen und einer Auftragswahrscheinlichkeit erfasst werden.
  • Im nächsten Schritt konkretisieren sich die Leistungen. Ihre Projektauftragsbearbeitung muss Sie effizient bei der Honorarermittlung, Kalkulation und den Vertragsverhandlungen unterstützen.
  • Werden Leistungsanteile an Subunternehmer abgegeben, muss sofort erkennbar sein, welcher Anteil des Auftragsbestandes weitergegeben wurde und wie sich der Auftragsbestand im eigenen Büro entwickelt.
  • Sowohl die Leistungsstände der Subunternehmer als auch der eigenen Projektleistungen werden gepflegt und das Erbrachte Honorar ermittelt.
  • Die Zeiterfassung erfolgt direkt auf die Projekte, mit jeder Buchung wird deutlich, welche Projektkosten entstanden sind. Auch die Rechnungen der Subunternehmer werden deren erbrachten Leistung gegenüber gestellt.
  • Im Ergebnis wird somit aus nur sehr wenigen Quellen eine laufende Projektwirtschaftlichkeitskontrolle möglich. Alle hierfür benötigten Quellen sind in einem Planungsbüro bereits vorhanden. Eine durchgängige Lösung sorgt dafür, dass jede Information nur einmal erfasst werden muss und reduziert damit auf Dauer merklich den Verwaltungsaufwand.

Als zusätzlicher Nutzen stehen alle für die Rechnungsstellung benötigten Informationen zur Verfügung.

alt

Ein Auszug von Fragen, welche die Projektauftragsverfolgung beantworten können sollte:

- Wie hoch ist das (bewertete) Akquisitionsvolumen?

- Mit wem gibt es Auftragsmöglichkeiten?

- Wie hoch ist der (Rest)Auftragsbestand?

- Wo steht das / stehen die Projekte?

- Wie hoch ist der Fremdleistungsaufwand?

- Mit welchem Kunden haben wir welchen Honorarumsatz und welches Ergebnis?

- Rentieren sich die kleinen Projekte?

- In welchen Phasen machen wir Gewinn?

- Welche Abteilung hat welche Honorare, Kosten Ergebnisse?

- Wieviel abrechenbares Honorar steht zur Verfügung (Vorleistung)?

- Wie hoch sind die Außenstände?

- Wie war die Produktivität, wie war die Auslastung?

- Pro Kopf-Umsatz, durchschnittlicher Stundenerlös ….


Von der Projektverfolgung zur aktiven Projektsteuerung

Die oben dargestellte Projektverfolgung kann man heute als das „Pflichtprogramm“ im Planungsbüro bezeichnen. Einen solchen Status zu erreichen sollte das allererste Ziel sein. Der Nutzen ist immens, die Unterstützung der Tagesarbeit schafft mehr Zeit für die wesentlichen für den Büroerfolg erforderlichen Aufgaben. In welchem Umfang man nun dieser Projektverfolgung aufsetzt um eine effiziente Planung und Projektsteuerung umzusetzen, hängt in der Regel von der Größe des Büros und der Projekte und der Motivation der Büroinhaber ab. Grundsätzlich gilt jedoch: ist keine schlüssige und hochintegrierte Projektverfolgung vorhanden, scheitert auch eine durchgängige projektbezogene Planung und Steuerung. Hoch entwickelte Softwarelösungen bieten ein Konzept aus einem Guss, welches schrittweise und modular nach eigenen Vorstellungen umgesetzt werden kann.Ein EXCEL Instrumentarium kann hier nur noch in sehr kleinen Umgebungen mit sehr wenigen Projekten empfohlen werden.

alt

Ein Auszug von Fragen, welche die Projektplanung und -steuerung beantworten können sollte:

- Wann werden wir welchen Umsatz machen?

- Wann werden welche Ergebnisse erreicht?

- Wie wird die Auslastung (Niederlassungen, Abteilungen, Teams, Mitarbeiter ..) sein?

- Welche Ressourcen, Fremdleister werden wir benötigen?

- Welche terminlichen Engpässe bestehen?

- Sind die Projekttermine eingehalten?

- Wer hat was bis wann zu tun (auch Team-, Abteilungs- und Projektübergreifend)

- Welche Informationen- Dokumente bestehen zum Projekt

- Wie wird sich unser Liquiditätsbedarf / Cash Flow entwickeln


Welche Anforderungen müssen standardisierte Controlling – Softwarelösungen für Architekturbüros erfüllen?

Bei der Recherche im Internet trifft man auf eine Reihe von Controlling und Büromanagementprogrammen für Architekten und Ingenieure. Fast alle Produkte werden mit denselben Schlagworten, auf den ersten Blick sind Unterschiede kaum zu erkennen. Selbst „professionelle“ Produktübersichten beschränken sich auf einen sehr oberflächlichen Vergleich, der wenig bis nichts über die Inhalte und Qualität der Programme aussagt. So beschränkt sich zum Beispiel auch die PEP7 Initiative auf die Frage, ob 7 von ihr bevorzugte Kennziffern nach Ihren Vorgaben „zertifiziert“ sind. Selbst die Recherche ob weitere Programme, die nicht kostenpflichtig nach PEP7 zertifiziert sind, diese Kennzahlen ebenfalls ausweisen unterbleibt. Eine Qualitätsbestimmung ist auf Grundlage solch oberflächlicher Betrachtung nicht einmal im Ansatz möglich. Also helfen nur die Eigenrecherche und Empfehlungen von Kollegen.

In diesem Kapitel werden die Minimalanforderungen an eine standardisierte Controlling – Softwarelösung für das Planungsbüro aufgeführt. Eine detaillierte Betrachtung in Form einer Checkliste zur Unterstützung Ihrer Entscheidung finden Sie im nächsten Kapitel.

- Anzahl der Kunden und regionale Verbreitung der Lösung

Softwarelösungen am Markt dauerhaft zu etablieren gelingt nur sehr wenigen Anbietern. Was hilft die modernste und schönste Losung, wenn nur wenige Büros in der Nachbarschaft erreicht werden und der Aufbau von Vertriebs- und Servicestrukturen nicht gelingt. Sie investieren in eine Entwicklung die Ihre Büroorganisation nachhaltig prägt und mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits nach kurzem Zeitraum in die Sackgasse führt. Natürlich stellt sich so die Frage, wie pfiffige und innovative Lösungen sich denn dann am Markt etablieren sollen. Sie müssen sich der Risiken bewusst sein!

- Lebenszyklus der Softwarelösung

Eine Reihe der angebotenen Lösungen ist bereits seit 15 Jahren am Markt und im Kern immer noch auf diesem technologischen Stand. Indikatoren hierfür sind zum Beispiel die Datenbanktechnologie (keine moderne SQL Datenbanken), die Oberflächengestaltung, die Flexibilität der Rechteverwaltung und des Auswertungskonzeptes. Auch eine Vorführung mit großem Mengen von Istdaten wird häufig vermieden, da veraltete Datenbankdesigns und Softwaretechnologien hier schnell Schwächen aufzeigen. Warum erneuern so viele etablierte Softwareanbieter nicht oder nur zögernd Ihre Lösungen? Eine grundlegende Neuentwicklung scheitern an den hohen Investitionen, einer fehlenden Basis an Wartungskunden und an einer Entwicklungsabteilung, welche den Einstieg in neue Softwaretechnologien verpasst hat. Sprechen Sie mit vielen Anwendern und hinterfragen Sie die Servicebereitschaft und Innovationsfähigkeit des Softwareanbieters.

- Der Integrationsgrad der Lösung

Viele Schlagworte sagen noch lange nicht aus, dass eine Softwarelösung auch durchgängig ist uns Ihre Arbeitsprozesse ohne Mehrfacherfassung unterstützt. Auch durchaus „neue“ Softwareanbieter liefern häufig Tools für die einzelnen Aufgaben, lassen aber eine Durchgängigkeit vermissen. Bei der Softwarepräsentation werden diese Mängel geschickt umschifft. Lassen Sie sich nicht nur den Projektablauf von der ersten Projektanlage über die Honorarermittlung, Kalkulation, Leist- und Nebenkosterfassung, Abbildung der Fremdleistungen, Leistungsstandspflege bis zur Rechnungsstellung und Mahnung anhand von Beispielprojekten konkret vorführen. Wenn Sie zum Beispiel auch Wert auf eine Büroplanung, Personaleinsatzplanung, Terminplanung oder Liquiditätsplanung legen, lassen Sie sich diese Funktionen unbedingt auf Grundlage der oben eingegebenen Daten demonstrieren. Prüfen Sie gegebenenfalls auch, inwieweit der Hersteller weitere Funktionalität für die Büroorganisation wie Dokumentenverwaltung oder eine Aufgabensteuerung anbieten kann.

- Schnittstellen zur Finanzbuchhaltung?

Für größere Büros ist eine Anbindung der Projektauftragsbearbeitung und des Projektcontrolling an die Finanzbuchhaltung eine wesentliche Erleichterung der Arbeit und Verbesserung der Datenqualität. Neben entsprechenden Referenzen und Erfahrungen des Softwareanbieters setzt dies eine nachvollziehbare Historisierung der Daten und die Einhaltung der GOB (Grundsätze Ordnungsgemäßer Buchführung) in den Funktionen und der Datenhaltung voraus. Prüfen Sie auch sorgfältig, welche Stamm und Bewegungsdaten über die Schnittstellen ausgetauscht werden.

- Implementierungsunterstützung, Schulung und Beratung

Welche Ziele möchten Sie erreichen. Ist der Softwarehersteller in der Lage Sie hier qualifiziert zu beraten und Ihnen nicht nur konkrete Vorschläge zu unterbreiten sondern auch qualifiziertes Personal zur Unterstützung anzubieten. Die Aussage: „mit nur einem Tag Schulung ….“ führt fast ausnahmslos dazu, dass die Software nach kurzer Zeit ungenutzt auf dem Server schlummert oder nur als „Zeiterfassungsprogramm“ genutzt wird. Bedenken Sie, dass Ihre Organisationsabläufe unterstützt und verbessert werden sollen. Gehen Sie nur den Schritt, wenn Sie auch bereit sind eigene Zeit und in eine angemessene Unterstützung durch den Hersteller zu investieren.

- Skalierbarkeit

Kann die Lösung mit Ihren Anforderungen wachsen? Gibt es Upgrademöglichkeiten auf größere Versionen? Gibt es Möglichkeiten für den Fernzugriff? Gibt es die Möglichkeit Formulare anzupassen, eigene Auswertungen zu integrieren?

- Softwaretechnologe

Setzt die Lösung technologisch auf gängigen Industriestandards auf? Auch bei kritische Distanz zum Beispiel zu Microsoft, gewährleistet ein aufsetzen auf solche Standards, Integrationen zu Outlook, EXCEL etc. ein Höchstmaß an Investitionssicherheit, Flexibilität und vor allem auch die Grundlage, dass eine weitere Verbreitung der Lösung nicht durch exotische Lösungsansätze gehemmt wird. Bedenken Sie auch bei einer kritischen Einstellung zum „Mainstream“. Noch nie war leistungsfähige Informatik so preiswert verfügbar wie heute! Zu Ihrem Nutzen.


Einführung einer Standardlösung: Wie finde ich die richtige Lösung?

Die Informationsflut des Internet führt heute häufig dazu, dass Entscheidungen auch wesentlich schwerer werden können und sich Entscheidungsprozesse lange hinziehen. Bereits erkannte Reibungsverluste in der Organisation oder fehlende Controllingwerkzeuge verursachen in diesem Zeitraum ein Vielfaches der Kosten welche durch die Einführung der Software entstehen. Daher ist eine gründliche aber auch effiziente Vorbereitung äußerst wichtig. Warum sollten Sie erst selbst schrittweise alle Erkenntnisse und Erfahrungen sammeln, die von Dritten bereits bereitgestellt werden können? Zumal jeder Umweg oder auch der vorschnelle Erwerb einer vermeintlich einfachen und billigen Lösung die Akzeptanz für diese wichtigen Werkzeuge im Büro nachhaltig negativ beeinflusst.

Die in diesem Kapitel sehr ausführlich bereitgestellte Kriterienliste hilft Ihnen rasch die Spreu vom Weizen zu trennen und Ihre Auswahl auf eine überschaubare Anzahl von qualifizierten Lösungen zu konzentrieren. Die genannten Anforderungen erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Sie umfasst vor allem solche Kriterien, die erfahrungsgemäß bei der Suche nicht sofort erkannt werden. Bitte prüfen Sie sorgfältig Ihre eigenen Ansprüche und erstellen Sie Ihren individuellen Anforderungskatalog.

Kriterienkatalog

Anforderungen

1.

Basisanforderungen

1.1


Stammdaten







1.1.1



Flexible Grundparameter

Grundparameter wie:
- Projektstatus
- Projekttypen
- Adressattribute
- Wiedervorlagestatus etc.
sollten frei definierbar sein. Diese Grundparameter helfen z.B. bei der Suche nach Projekten oder Adressen bzw. dienen als Filter für Darstellungen und Reports.

1.1.2



Kostenstellen

Abbildung von Abteilungen
Sollten mehrere Abteilungen wie zum Beispiel Planung und Bauleitung abgebildet werden können, muss eine Zuordnung von Projektanteilen (z.B. Leistungsphasen) zu Kostenstellen möglich sein

1.1.3



Mitarbeitergruppen

Für die Abrechnung von Nachweisleistungen müssen Mitarbeiter Mitarbeitergruppen zugeordnet werden können.
Für die Mitarbeitergruppen müssen Verrechnungssätze (z.B. die Rift- Sätze) als "Preistabellen geführt werden können.

1.1.4



Mitarbeiterstammdaten

Zeitraumbezogene Zuordnungen
Arbeitszeitmodell, Selbstkostensätze, Mitarbeitergruppen und die Kostenstellenzugehörigkeit müssen Mitarbeitern zeitraumbezogen zugeordnet (von …. bis) werden können. Nur so können Veränderungen abgebildet und nachvollzogen werden.

1.1.5



Projektstammdaten

Flexible Projektstrukturen über mehrere Hierarchiestufen.
Eine Dreistufigkeit von

Projekt

Leistung
Phase 1- 9

reicht auf Dauer nicht auf, um Projekte sinnvoll zu gliedern und abzurechnen. Eine höhere Gliederungstiefe erlaubt zum Beispiel noch die Unterscheidung nach Gebäuden und anderen Kriterien:


Projekt

Gebäude 1
Gebäudeplanung
Phasen 1 bis 9
Besondere Leistungen
BL 1 Modell
BL 2 .......
Tragwerksplanung
Phasen 1 bis x
Technische Gebäudeausrüstung
HLT
Phasen 1 bis x
ELT
.........
Gebäude 2
.......

1.2


Projektauftragsbearbeitung/
Projektcontrolling


1.2.1



Projektvorlagen/
Musterprojekte

Projektvorlagen oder Musterprojekte unterstützen eine schnelle Projektanlage und bieten Prozesssicherheit. Verknüpfungen zu HOAI Leistungsbildern, Kalkulationsgrundlagen und eventuell auch bereits Aufgaben und Dokumenten sollten in diesen Vorlagen/Musterprojekten möglich sein.

1.2.2



Integration der HOAI

Selbst wenn die HOAI weitgehend gefallen wäre, würden in der Praxis Honorarverhandlungen sich noch über sehr lange Zeit an dieser Honorarordnung orientieren. Nur wenn die HOAI wirklich vollständig in die Projektauftragsbearbeitung integriert ist (Vorsicht Falle; häufig als separates Modul und alle Änderungen müssen manuell nachgeführt werden! Aus Prospekten natürlich nicht ersichtlich!) wird eine echte Arbeitserleichterung erreicht. Mit der Aktualisierung der anrechenbaren Baukosten werden dann alle Leistungen, anhängige Fremdleistungsverträge und auch die gesamte Abrechnung durchgängig aktualisiert.

1.2.3



Sonstige
Honorarvereinbarungen

Es müssen auch sonstige Honorarvereinbarungen zum Beispiel als Pauschalen oder im Nachweis unterstützt werden. In einem Projekt und in der Rechnungsstellung müssen HOAI Leistungen und sonstige Honorarvereinbarungen flexibel dargestellt werden können. Bei Nachweisleistungen sollte nicht nur die Einheit Stunden, sondern auch Tagessätze, Halbtagessätze etc. angeboten werden.

1.2.4



Kalkulationen

Immer mehr Ingenieurleistungen werden auf Grundlage freie Kalkulationen angeboten. Es muss auch möglich sein, einem HOAI Honorar eine Aufwandskalkulation gegenüber zu stellen. Kalkulationssicherheit ist künftig ein wichtiger strategischer Wettbewerbsvorteil und hilft auch bei der wirtschaftlichen Projektsteuerung.
Bei der Kalkulation ist oft noch nicht klar, welcher konkrete Mitarbeiter eine Leistung erbringen wird. Daher muss auch auf der Ebene Mitarbeitergruppe mit einem durchschnittlichen Selbstkostensatz kalkuliert werden können.

1.2.5



Fremdleistungsverträge

Werden regelmäßig größere Planungsanteile an Dritte vergeben, muss die Projektauftragsbearbeitung die Abbildung von Fremdleistungsverträgen ermöglichen. Pauschale Vergaben, Vergabe von Leitungsprozenten nach HOAI (mit Verknüpfung zur HOAI Berechnung) erleichtern erheblich den kaufmännischen Prozess. Auftragsanteile, erbrachte Honorare und Kosten müssen nach Eigenanteilen und Fremdleistungsanteilen unterschieden werden können.

1.2.6



Leistungserfassung

Die Leistungserfassung umfasst die Erfassung der eigenen Zeiten wie auch sonstiger Leistungen wie Nebenkosten oder Fremdleistungen. Sie muss direkt in die Projektauftragesbearbeitung integriert sein und den transparenten Zugriff auf alle Leistungen der Projektstruktur ermöglichen.

Weitere Anforderungen im Detail können sein:

- Module zur Leistungserfassung direkt am Arbeitsplatz des Mitarbeiters
- Internetmodule für dezentrale Leistungserfassung
- Unterscheidung nach internen und externen Mengen
- Wahlmöglichkeit der Einheit (Stunden, Tagessatz, Halbtagessatz etc) bei externen Mengen
- Ein komfortables Umbuchungsmodul für Fehlbuchungen
- Berechtigungen für nachträgliche Buchungen oder Änderungen (wie viele Tage, bis wann etc)
- Keine Änderungen bei bereits abgerechneten Leistungen
- Berechtigung für Erfassen / Ändern von Zeiten anderer Mitarbeiter
- Wählen eine abweichenden Mitarbeitergruppe bei der Buchung (z.B. Mitarbeiter ist in den Stammdaten als Ingenieur geführt, rechnet jedoch 4 Stunden als Techniker ab)

1.2.7



Pflege der Leistungsstände

Für HOAI - Leistungen und pauschale Honorarvereinbarungen muss der Leistungsfortschritt als Leistungsstand gepflegt werden können. Das sich hieraus ergebende Honorar wird den Projektkosten gegenübergestellt. Nur so ist während der Projektlaufzeit zu erkennen, ob die Projektkosten eingehalten werden können. Der Leistungsstand ist euch eine Voraussetzung für korrekte Abschlagsanforderungen, Teilschlussrechnungen und Rechnungen.

1.2.8



Projektaufträge

Projekte müssen in mehrere Projektaufträge aufgeteilt werden können. Die Gründe hierfür sind zum Beispiel:
- Verschiedene Leistungen im Projekt können von unterschiedlichen Auftraggebern beauftragt sein
- Nachträge sollen in einem eigenen Auftrag geführt werden und Gewährleistungsfristen nicht zu beeinflussen
- Ein Mehrwertsteuerwechsel macht die Aufteilung in zwei unterschiedliche Aufträge notwendig, um nicht die gesamte Leistung mit dem erhöhten Mehrwertsteuersatz abrechnen zu müssen

1.2.9



Fakturierung

Abschlagsanforderungen, Teilschlussrechnungen und Rechnungen müssen direkt integriert sein. Hierbei sind zum Beispiel folgende Kriterien zu beachten:
- Bei HOAI Leistungen müssen sich geänderte Honorare durchgängig auch sofort in der Rechnungsstellung widerspiegeln. Die entsprechenden Anlagen (HOAI Berechnungen, Interpolationen, beauftragter Leistungsumfang, Leistungsstand etc) müssen nachvollziehbar und aktuell mit der Rechnung erzeugt werden können.
- Bis zur Buchung einer Rechnung sollte diese vorläufig zusammengestellt und geändert werden können. Erst mit der Buchung ist eine endgültige Rechnungsnummer zu vergeben. Danach darf eine Änderung nur noch über ein Storno erfolgen, um zum Beispiel die Übergabe einer Rechnung an ein Finanzbuchhaltungssystem zu ermöglichen.
- Nachweisleistungen müssen bei der Rechnungsstellung aufgeführt und noch einmal hinsichtlich Text und externer Menge überarbeitet werden können. Einzelne Buchungen müssen gegebenenfalls von der Abrechnung ausgenommen werden können.
- Teilschlussrechnungen und Schlussrechnungen müssen Abschlagsanforderungen zugeordnet und die darauf gebuchten Zahlungen als
Zahlungseingänge zur Rechnung ausgewiesen werden können.

1.2.10



Offene Posten/Mahnwesen

Zu einer Abschlagsanforderung, Teilschlussrechnung oder Schlussrechnung müssen beliebig viele Zahlungen erfasst werden können.
Gegebenfalls muss auch das Mahnwesen integriert sein.

1.2.11



Preisänderungen

"Preistabellen" für Nachweisleistungen müssen Projekten zeitraumbezogen zugeordnet werden können. Erhöhen sich zum Beispiel die Rift - Sätze, muss die Möglichkeit bestehen, ab diesem Zeitpunkt die neuen Sätze abzurechnen.

1.2.12



Archivieren abgeschlossener
Projekte

Über eine Status oder andere Merkmale müssen zum Beispiel abgeschlossene oder abgelehnte Projekte aus der laufenden Sicht entfernt und "archiviert" werden können. Hierbei ist es wichtig, bei Bedarf dennoch auf diese Projekt wieder zugreifen zu können. Die Datenbanktechnologie und -struktur muss ermöglichen, diese Projekt ohne Aus- und Einlagern im Hintergrund weiter mitzuführen. Leistungsfähige Softwareprodukte sind so konzipiert, dass hieraus keine Laufzeitverschlechterung oder Datenmengen entstehen, die bei der Verfügbarkeit heutiger Speichermedien ins Gewicht fallen würden. Neben der Nachvollziehbarkeit sind Erfahrungswerte ein wichtiges Kapital.

1.2.13



Freie Formularvorlagen

Für Auswertungen aber vor allem für Honoraraufstellungen und Rechnungen müssen sowohl standardisierte Formularvorlagen bestehen wie auch individuelle freie Vorlagen angepasst werden können. Wenn hier nur Entwickler eingreifen können, wird eine vordergründig billige Softwarelösung schnell zum finanziellen Abenteuer.

1.2.14



Historisierung
von Änderungen

Als Minimalanforderung müssen folgende Änderungen automatisch in der Datenbank historisiert werden um Projektverläufe, Auftragsänderungen, Kosten etc nachvollziehen zu können, Historische Daten z.B. zur Rechnungsstellung einzufrieren und die kaufmännische Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten:
- Honoraränderungen, sonstige Änderungen des Auftragsbestandes
- Honorarvereinbarungen mit Fremdleistern
- Veränderungen des Leistungsstandes
- Aufwandsbuchungen
- Rechnungen

1.2.15



Projektübergreifende
Sichten

Projektübergreifende Sichten ermöglichen die in "Cockpits" die Verfolgung von Auftragsbeständen, Kosten, Deckungsbeiträgen usw. Bei einem qualifizierten Konzept zur Historisierung der Daten können beliebige Perioden (Jahre, Monate bis zu Tagen) gewählt werden. Hilfreich ist auch, wenn in einem "Drill Down" Verfahren die einem Wert zugrundeliegenden Daten bis zum einzelnen Buchungsbeleg verfolgt werden können.
In größeren Büros sind Filterungsmöglichkeiten der Daten zum Beispiel nach Niederlassungen, Projektleitern, Auftraggebern, Projekttypen etc. von hohem Nutzen.

2.

Zusätzlich sinnvolle Anforderungen

2.1


Projektauftragsbearbeitung/
Projektcontrolling


2.1.1



Zeitpunktbezogene
Buchungen

Gerade bei Büros in der Rechtsform einer GmbH oder AG müssen Leistungsstände und Rechnungen auch zu einem frei wählbaren Buchungsdatum gebucht werden können. So können zum Beispiel noch im Januar Abschlussbuchungen durchgeführt und die Leistungsbilanz / Teilfertigen Leistungen per Stichtag 31.12. des Vorjahres ermittelt werden.

2.1.2



Honorarvorschau

Eine Honorarvorschau anhand von Projektterminen, geplanten Leistungsständen oder geplanten Rechnungen sollte möglich sein. Hierbei sind auch die Subunternehmer zu berücksichtigen, um eine seriöse Vorschau auf die eigenen Leistungen zu erhalten.

2.1.3



Personal-/
Ressourcenplanung

Eine Personal bzw. Ressourcenplanung auf der Zeitachse gibt nicht nur Auskunft über die Auslastung und den Personalbedarf sondern auch über die zu erwartenden Kosten, welche der Honorarvorschau gegenübergestellt werden können.
Die Ressourcenplanung muss sowohl auf der Ebene von Mitarbeitergruppen wie auch unter Einbeziehung konkreter Mitarbeiter erfolgen können.

2.1.4



Liquiditätsplanung

Ein Modul zur Liquiditätsplanung macht in größeren Büros vor allem dann Sinn, wenn nicht nur projektbezogene Ein- und Auszahlungen sondern zum Beispiel auch wiederkehrende Zahlungen wie Löhne, Mieten, Leasing etc. mitgeplant werden können.

2.1.5



Reisekostenabrechnung

Bei hoher Reisetätigkeit erleichtert eine in das Projektcontrolling integrierte Reisekostenabrechnung enorm das Leben. Sowohl die Erfassung von Reisekosten, deren Abrechnung in den Projekten sowie die Abrechnung mit den Mitarbeitern sollte unterstützt werden.

2.1.6



Reporting

Können mit Hilfe von Reportingtools können eigene Auswertungen erstellt und zum Beispiel an EXCEL ausgegeben werden? Oder muss für jeden Sonderwunsch eine Programmierung erstellt werden.

2.1.7



Teilfertige Leistungen

Wenn von Ihrem Büro eine Bewertung der Teilfertigen Leistungen gefordert wird, sind alle hierfür benötigten Informationen vom Projektcontrolling zuliefern. Je nach der verlangten Bewertungsmethode ergeben sich hieraus bestimmte Anforderungen, wie zum Beispiel das parallele führen von reduzierten Stundensätzen zur Ermittlung nach der retrograden Methode, die Möglichkeit von projektbezogenen Einzelwertberichtigungen oder die Möglichkeit parallele Kalkulationen zur Ermittlung der Restaufwendungen zu führen.

Klären Sie in diesem Fall die Funktionalität und Methodik gemeinsam mit Ihrem Wirtschaftsprüfer/Steuerberater und dem Softwarehersteller ab. Hochwertige Produkte bieten bereits im Standard unterschiedliche Bewertungsmethoden an.

2.1.8



Rechteverwaltung

Sollen mehrer Personen mit der Software arbeiten, ist eine Differenzierte Rechteverwaltung notwendig, die nach eigenen Vorstellungen eingerichtet werden kann. Über die Rechteverwaltung sollten sinnvoller Weise auch Programmmodule und Funktionen ausgeblendet werden können.






2.2



Bürokalkulation

Ist ein Modul zur Bürokalkulation integriert, müssen die Personalstammdaten und Zeiten nicht separat noch einmal erfasst werden. Die ermittelten Stundensätze sollten direkt (mit Stichtag "gültig ab") sowohl für die Mitarbeiter als auch als Durchschnittsätze für die Mitarbeitergruppen an das Projektcontrolling übergeben werden.

2.3.


Büroorganisation


2.3.1



Aufgaben

Projektbezogene und Projektunabhängige Aufgaben unterstützen Ihre Tagesarbeit und die Bürosteuerung. In Programmen wie Outlook sind diese meistens nur personenbezogen geführt. In einem Büroorganiations-programm müssen Aufgaben personen- und projektübergreifend geführt werden können. Eine Zuordnung zur Leistungsphasen, Besonderen Leistungen, Wiedervorlagen etc. unterstützen einen effizienten Prozess.

2.3.2



Dokumentenverwaltung

Gibt es die Möglichkeit projektbezogene und projektunabhängige Dokumente zu verwalten? Können Dokumentenvorlagen hinterlegt und ggf. auch gleich mit Projektvorlagen verknüpft werden. Besteht eine Schnittstelle zum Beispiel für Aus- und Eingangsmails zu Outlook mit der Möglichkeit der Archivierung (mit alle Anlagen?). Können Dokumente mit Wiedervorlagen und Aufgaben verknüpft werden?. Dann sind die technischen Voraussetzungen für eine effiziente Büroorganisation und Dokumentation sehr weit erfüllt.

3.

Technologie

3.1


Datenbank

Eine moderne und leistungsfähige Softwarelösung sollte auf einer SQL - Datenbank basieren. Damit sind einige wichtige Voraussetzungen für hohe Flexibilität und Leistungsfähigkeit und den Zugriff auf die Daten (bei entsprechender Berechtigung) gegeben. Bitte beachten Sie:
- Es sollte keine "exotische" Datenbank sein. Ein Industriestandard wie zum Beispiel der Microsoft SQL Server bietet Investitionssicherheit und im Ernstfall den Zugriff auf Ihre wichtigen Daten
- Die Administration sollte ohne große EDV Kenntnisse einfach und unkompliziert sein. Ein Planungsbüro kann sich in den seltensten Fällen einen oder mehrer Datenbankadministratoren erlauben
- Die Anforderungen der Datenbank an Ihre Hardware müssen im Rahmen liegen und im Idealfall auf bereits vorhandenen Komponenten eingesetzt werden könne.

3.2


Schnittstellen

Prüfen Sie, welche Schnittstellen vorhanden sind und Ihre Ziele auch Mittelfristig unterstützen. Diese können zum Beispiel sein:
- Standard - Adressschnittstellen
- Outlook Adressschnittstelen
- EXCEL Schnittstellen
- Schnittstellen zu Finanz- und Lohnbuchhaltung
- Schnittstellen zu Zeiterfassungssystemen


Klären Sie unbedingt im Detail ab, welche Daten bereitgestellt oder übernommen werden.

3.3


Dezentraler Datenzugriff

Ein dezentraler Datenzugriff macht nicht nur bei Niederlassungen Sinn. Der Inhaber möchte zuhause Daten sehen oder ein Projekt kalkulieren, die Ehefrau noch einige Rechnungen stellen. Mit der richtigen Technologie vermeiden Sie Wege und bleiben flexibel. Welche Möglichkeiten bietet Ihr Programmhersteller an?
Vorsicht! Internetlösungen im Browser sind kritisch, da für einen Betrieb die Sicherheitseinstellungen des Browsers reduziert werden müssen. Der Zugriff über Terminalserver oder über die neuen "Rich Internet Clients" ist nicht nur sicherer, sondern auch ergonomischer und schneller!

Wie gelingt die erfolgreiche Einführung?

Auch wenn die richtigen Werkzeuge beschafft wurden, scheitert in vielen Fällen die erfolgreiche Einführung. Welche Gründe können immer wieder festgestellt werden?

- Die Bedeutung und Dimension wird nicht erkannt. Im Verhältnis zu den fachlichen Programmen für CAD, AVA oder Wärmebedarfsberechnung werden Controlling- und Organisationsprogramme als weniger bedeutend angesehen und die Komplexität des Themas krass unterschätzt. In Folge werden intern nicht die nötigen Ressourcen bereitgestellt und es fehlt auch der Wille im angemessenen Rahmen externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Der berüchtigte „Ein Tag Schulung“ ist eigentlich schon die Abschreibung für die Investition. Überlegen Sie mal, wie lange hausintern bereits manuell mit der Administration und Organisation gekämpft wird.

- Es fehlt ein klares Vorgehensmodell, die Einführung der Software wird nicht als ein bedeutendes Projekt angesehen, welches sorgfältig geplant und umgesetzt werden muss.

- Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern fehlt völlig. Warum nun plötzlich Leistungsstände pflegen oder die Zeiterfassung zeitnäher durchführen. Werde ich zum gläsernen Mitarbeiter? Als Argument wird angeführt, dass aufgrund der angespannten Lage keine Zeit für solche Aufgaben bleibt. Schlimmer noch, die Ergebnisse werden vom Chef nicht eingeführt, alle Bemühungen verlaufen stillschweigend im Sand.

- Die Ziele werden bereits im ersten Schritt zu hoch gesteckt. Beliebt ist es, bei der Einführung sofort nebengeordnete Funktionen in den Mittelpunkt zu stellen, zweitrangige Problemstellungen zu priorisieren oder in Grundsatzdiskussionen abzuschweifen mit dem Ziel, das Ziel aus den Augen zu verlieren.

- Die Software wird zum Jahresende beschafft (es ist ja noch Geld da) und soll am ersten Januar laufen. Niemand hat die Zeit und ein klares Konzept für die Einführung.

Berücksichtigen Sie folgende Empfehlungen um die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung zu schaffen:

- Werden Sie sich absolut klar darüber, was Ihre ersten Ziele sind. Nach dem Durchbruchprinzip konzentrieren Sie sich hieraus und stellen diszipliniert alles zurück, was nicht unmittelbar mit dem ersten Schritt zusammenhängt.

- Planen Sie mit Ihrem Softwarelieferanten „auf Augenhöhe“. Kommunizieren Sie, welches erste Ziel Sie erreichen wollen und planen Sie mit ihm gemeinsam das Vorgehen. Qualifizierte Hersteller unterstützen Sie mit einem Vorgehensmodell. Werkzeugen und Schulungsunterlagen. Sie sind auch in der Lage die benötigten Schulungsblöcke mit Ihnen zusammenzustellen und hierfür einen seriösen Aufwand zu benennen.

- Besprechen Sie Ihr Konzept mit den betroffenen Mitarbeitern. Es ist Chefsache den Mitarbeitern die Notwendigkeit zu erklären und auch klar zu machen, dass auf Dauer die Existenz aller beteiligten an der Wirtschaftlichkeit des Büros hängt. Es ist auch Sache des Chefs Fehlverhalten direkt beim Mitarbeiter anzusprechen und nicht das Sekretariat oder sonstige Dritte vorzuschieben.

- Behindern Sie nicht das Projekt mit unrealistischen Zeitzielen. Auch die Führungskräfte müssen akzeptieren, dass nicht zwei Wochen nach Softwarekauf plötzlich alle Informationen automatisch vorliegen.

- Vermittels Sie Ihrem Büro in kleinen Schritten überschaubare Zwischenerfolge. So erzeugen Sie eine positive Grundhaltung und lassen auch alle Zweifler wissen, dass Sie schrittweise Ihre Ziele erreichen.

- Kalkulieren Sie die sogenannte Frustphase mit ein. Diese ist ein Naturgesetz in jedem Projekt. Ein Report will nicht so wie er soll, der Server führt ein Eigenleben, Eine Funktion ist anders als erwartet …. Wenn Sie eine sorgfältige Auswahl von Produkt und Hersteller getroffen haben, dort genügend vergleichbare Referenzen vorliegen, werden auch Sie positive Ergebnisse erreichen.

Dieser Text wurde vom Expertenportal für Management und Controlling im Bauwesen heruntergeladen.

Zuletzt aktualisiert am Mittwoch, den 25. August 2010 um 10:50 Uhr
 
 
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner